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経営戦略
経営戦略
Q: 経営戦略とは何ですか？
A: ひとつの定義としては「企業のありたい姿と現状のギャップを埋めるためのシナリオ」と表すことができます。激しい環境変化の下では、「ありたい姿」さえも変わっていくため「変化に対する処方箋」とも言えます。
Q: どのようにして適切な経営戦略を策定するのですか？
A: リンクをご参照下さい。 経営者としてのひらめきも大切ですが、基本に忠実な分析も重要ですのでコンサルタントの起用もご検討下さい。
Q: 経営戦略の中で、どのように環境の変化に対応すべきですか？
A: 常に市場にアンテナを立てて現在の環境を把握し、柔軟に短期の経営戦略を見直すことが必要になっています。
Q: 戦略的意思決定において、どのように意見の対立を解決すべきですか？
A: 意見の対立がある場合には、対立する意見を十分に理解し、それぞれの意見のメリット・デメリットを明確にすること（＝冷静さ）が重要です。さらに、中立的な第三者の意見や、データに基づく分析などを活用して、対立を解決することができます。
Q: 経営戦略を実行する上での課題は何ですか？
A: 経営戦略を実行する上での最大の課題は、計画だけを立てて実行しない（理由をつける）ことです。それを避けるためにはヒト・モノ・カネ・情報のリソースを確保し、期限を決めた計画を立てて、フォローアップをして常に計画を見直すPDCAが基本となります。
人材戦略
人材戦略
Q: 人材戦略とは何ですか？
A: 経営戦略同様に、人材戦略は「人材に関するありたい姿と現状のギャップを埋めるシナリオ」と言えます。 企業が目指すビジョンや戦略目標を達成するために必要な人材をどのように確保し、育成・活用していくかという一連の計画のことです。
Q: なぜ人材戦略が重要なのですか？
A: 企業にとって、人材は最も重要な資産の一つです。適切な人材戦略を策定することで、人材の能力を最大限に引き出し、企業の成長を支援することができます。
Q: どのように人材戦略を策定すればよいですか？
A: まず、企業のビジョンや戦略目標を明確にし、人事理念の中で必要な人材像を明確にします。その上で、コース制度・等級制度からなる基軸制度、目標管理制度および人事評価制度、給与・賞与・退職金等の賃金制度、要員計画、人材育成、福利厚生、安全衛生、就労管理等からなる人事マネジメントを適切にデザインすることになります。
Q: 人材戦略の成功のためには何が必要ですか？
A: 人材戦略の成功のためには、トップマネジメントのコミットメント、従業員の共感、適切な予算の確保などのリソース確保も重要ですが、戦略の実行と結果の評価・改善を継続的に行うPDCAが重要です。
Q: 人材戦略のコンサルティングを受ける場合、どのようなサービスが提供されますか？
A: エンゲージメントサーベイ、従業員インタビュー、人事制度分析等を通じた現状と経営戦略・人事理念等からのありたい姿の把握を通じ、ギャップ認識を行い人事制度改定、人事運用方針策定、組織開発等を通じた解決策の提案を行い、研修等の実行サポートまでを行います。
M&A
M&A
Q: M&Aとは何ですか？
A: M&AはMerger and Aquisitionの略で企業買収のことを指します。
Q: M&Aでは何が行われますか？
A: 売り手側と買い手側で異なります。
売り手側
売却目的の設定：売却の前に、事業継承、収益改善、営業譲渡等の可能性が無いか、企業の存続と発展または従業員を守るためといった目的に対して売却が最適な手法であるかの検討をします。
事業の磨き上げ：事業の抱える問題点がデューディリジェンス（DD）で指摘されることは、他にも問題があるのではないかとの買い手側の不信を招き、売却価格の低下または取引の不成立を招く可能性があります。売却プロセスに入る前の専門家による問題点の調査・確認（セラーズDD）における事業DDの実施および事業関連の問題点への対応方針の策定をします。適正な売却額としての企業価値を算出するため、磨き上げ後の経営計画の策定します。
買い手側
買収目的の設定：買収の前に、自社成長、営業譲渡、新規事業等の可能性が無いか、多角化、シェア・商圏拡大、経営基盤強化といった目的に対して買収が最適な手法であるかの検討をします。
買収後戦略策定：買収事業が自社に加わった後の経営戦略を策定することで、事業DDの論点、必要な追加投資等が明確化されます。買収ターゲットへのアプローチ前に買収目的の達成を織り込んだ仮説ベースの経営戦略の策定をします。
事業DDの実施：DDは瑕疵・リスク把握を中心に実施されますが、事業の現状把握・買収後経営戦略・計画の実現可能性を確認する事業DDの実施をします。
Q: M&Aに成功するためのポイントは何ですか？
A: エキスパートの集中投入と連携のマネジメント、迅速かつ適切な意思決定を行うことが重要です。
Q: M&Aの失敗要因は何ですか？
A: 投入した資金を回収できない、すなわち統合シナジーを発揮できないことを失敗とするのであれば、高すぎる価格（売り手の場合安すぎる価格）の提示、DDの不備・見落とし、PMI計画の不備、許認可等の法律面の不備が挙げられます。
PMI
PMI
Q: PMIとは何ですか？
A: PMIはPost Merger Integrationの略でM&A取引の実行後に行われる両社のビジネスを統合するための活動のことを指します。
Q: PMIでは何が行われますか？
A: 大きくは以下の通りです。
経営統合：M&Aの前は異なる経営方針のもと経営されていた2 社が新たな統合会社として機能するためには、経営の方向性、経営体制、仕組み等の統合を行う必要があります。
事業展開：M&A 成立後の事業の円滑な引継ぎを実現し、経営資源を適切に活用・組み合わせることで、事業面でのシナジー効果等を得て成長につなげます。具体的には、バリューチェーンを通じた業務プロセス、ITシステムの最適化、人員の適正配置等を通じて、シナジーを創出します。
人の融合：経営ビジョンの浸透や、従業員の相互理解、取引先との関係構築等のためには組織・文化の融合が必須です。M&Aが失敗に終わるケースでは、実質的に2つの文化が併存する場合が多くみられます。
Q: PMIの期間はどのくらいですか？
A: 取引の規模や統合の複雑さによって異なりますが、PMIは年単位の取組が必要となることも珍しくありません。
Q: PMIに成功するためのポイントは何ですか？
A: 買収完了後100日間が重要な時期となり、PMI計画の策定と社内PMI推進体制の構築が必須となります。
Q: PMIの失敗要因は何ですか？
A: PMIの失敗は統合シナジー等の創出の失敗であり。PMIに失敗する原因は、PMI計画の不備、買収側マネジメント・社員のコミットメント・コミュニケーション不足、文化の違いの許容が進まない、人事制度の違いを調整できない、ITシステムの統合に関する問題などがあります。
契約関連
契約関連
Q: コンサルティングのプロセスはどのように進められますか？
A: プロセスはプロジェクトごとに異なりますが、一般的には以下のような流れになります。
面談やアセスメントによる課題の把握
提案書の作成
プロジェクトの実行
レポート作成やアドバイスの提供
アフターフォロー
Q: コンサルティングを依頼する場合どのような契約書を締結しますか？
A: 秘密保持条項を含むコンサルティング業務委託契約書を締結します。
Q: コンサルティング料はどのように決定されますか？
A: タイムチャージを基準として案件の難易度・状況、契約期間等により変動します。具体的にはメールまたはSNSのDMにてお問合せ下さい。
Q: インボイス制度に対応した請求書・領収書を受領できますか？
A: 2023/10/1よりインボイス制度に対応いたします。
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